“A business leader’s job is to create great teams that do amazing work on time. That’s it. That’s the job of management.”- Patty McCord (Chief Talent Officer Netflix)Blogging
Er lederskap et individuelt ansvar eller et team ansvar? Mange forsøker å gi gode råd til ledere om hvordan de skal håndtere krisen vi står oppi med hjemmekontor, avstand til medarbeidere, bekymringer og uro. Kan det bli for mye ansvar å bære for en person alene og er teorien om lederen som individ utdatert?
Det refereres ofte til “lederen som individ” og som er den som sitter med hovedansvaret og som i dagens situasjon er kapteinen på skipet som loser oss gjennom stormen. Mange tenker sikkert, - er det ikke slik det skal være? Det er vel lederen som til syvende og sist sitter med ansvaret og som tar beslutningene?
… eller er det noe annet som gjelder?
Det er ingen tvil om at de viktigste egenskapene mange refererer til når de beskriver suksesskriterier i lederskap er evnen til å peke retning, være visjonær,handlekraftig, strukturert og målbevisst samt god på å bygge relasjoner. Relasjonsledelse er evnen til å lykkes gjennom andre, skape trivsel på arbeidsplassen, motivere, engasjere, inspirere.
Samtidig er det mye som tyder på at en leder klarer ikke å være alt, få til alt eller mestre alt. Verken med karisma, struktur, handlekraft, relasjonskompetanse eller andre egenskaper og styrker.
Individet som leder er ikke nok.
Som konsulent og tidligere HR direktør fikk jeg anledning til å teste ut mange teorier i praksis og har jobbet med team-sammensetning og prsetasjonskultur i mange år. Som et eksempel kan jeg nevne en historie der teori og praksis ble to forskjellige ting.
En leder ble hyllet av sine overordnede og likesinnede som den dyktigste lederen de hadde hatt i konsernet i lang tid. Han hadde fått til så gode resultater over så mange år at de ønsket å sende ham til en annen divisjon for å skape like gode resultater der.
Dette var en del av virksomheten som ikke gikk så bra, de hadde over tid fått dårlige resultater, mange hadde sluttet og det var lavt engasjement på arbeidsplassen. Dermed ble denne lederen sendt dit for å skape de samme ”miraklene” han hadde skapt tidligere.
Som du sikkert har gjettet riktig – det gikk ikke så bra. Resultatene ble ikke bedre, tvert imot ble de dårligere. Styret og resten av ledelsen klødde seg i hodet og spurte :” hvordan kunne dette ha seg?”.Dette var en anerkjent og dyktig leder som hadde klart å skape gode resultater over så mange år.
Er en leders resultater så tilfeldig og hva er det egentlig da som gjør at man lykkes? Dersom man fokuserer på individet alene vil man ikke komme frem til et enkelt svar. Det var ingen tvil om at denne mannen hadde mange gode egenskaper, men det var ikke nok. Det var laget rundt ham som var årsaken til de gode resultatene ikke bare hans egenskaper som leder.
Et riktig sammensatt team er avgjørende for at en leder lykkes. Men hva er et godt sammensatt team og hvilken sammensetning skaper de beste resultatene?
Slik setter du sammen effektive team
Er du en leder som er god på relasjoner og elsker å bygge nettverk? Eller er du en dyktig fagperson som liker detaljer og gode leveranser? Eller er du en karismatisk person som trollbinder publikum med en visjon som skaper engasjement og begeistring? Eller er du en Controller som tenker på risiko og sikrer praktisk gjennomføring og kvalitet i alle ledd?
Ulike ledere har ulik arbeidsstil og egenskaper. I faglitteraturen der lederen som individ er hovedpoenget nevnes mange egenskaper en leder bør ha. Lederen bør være tydelig, peke retning, motivere og involver medarbeidere, bygge kultur, sikre kvalitet, organisere og bygge gode systemer og rutiner. Ingen er god på alt dette og ingen klarer å leve opp til alle standardene som anbefalingene gir. Man kan bli motløs og utmattet av mindre.
Derfor kan det være en god ide å se på hvilken (e) arbeids-stiler du har i teamet ditt og hva du trenger for å utfylle det som mangler - for å sikre et effektive team som presterer bra.
De fire dominante arbeids-stiler
1. Relasjonsskaperen – relasjonsstyrt lagspiller, nettverksbygger, sosial, ekstrovert, involverende, raus, omtenksom, kulturbygger. 2. Den visjonære igangsetteren – Individualist, igangsetter, ser langt frem, utfordrer, intuitiv, utålmodig, tar risiko, resultatfokusert, endringsvilje 3. Organisatoren - Systemlojal lagspiller, detaljstyring, driftsfokus, orden/struktur, regelstyrt, grundig, gjennomfører og sluttfører. 4. Kontroller/Kritikeren – individualist, kvalitetssikrer, praktisk kreativ, innholdsleverandør, risikoavers, tør å utfordre status quo.
God kjemi dårlig kjemi
Det er en kjent uvane hos noen ledere at de har tendensen til å ansette de som er mest lik seg selv og har god kjemi med. Mange mener det er praktisk, lettvint og enkelt fordi man slipper mange misforståelser, man forstår hverandre godt og sparer mye tid (tror man).
Sannheten er at med for like team mangler man store biter i puslespillet som gjør at man går glipp av perspektiver og dimensjoner som er avgjørende for langsiktig prestasjon og resultat.
Se for deg at du har en leder som har to sterke egenskaper; Hun er god på å organisere/liker drift og er samtidig visjonær. (Man kan ha opptil to dominante stiler). Hun setter sammen et team som er lik seg selv.
Da mangler det folk i dette teamet med relasjonsskapende egenskaper, og de som tør å opplyse om mulige avvik og risiko, utfordre status quo og komme med konstruktiv kritikk.
Dette kan føre til store konsekvenser over tid for hele organisasjonen og man kan gå glipp av viktige innsikt og trå mer feil.
Men, skal man da ansette folk/sette sammen folk som har dårlig kjemi med hverandre? Fører ikke det bare til mer konflikt og friksjon?
Ikke nødvendigvis. Det er mange former for kjemi. Når man jobber med folk som er ulik seg selv får man fordelt arbeidsoppgaver på en annen måte. Plutselig ser man at vedkommende har kompetanse og egenskaper til å gjøre det man er dårligst på selv.
Oppgaver man er dårlig på blir faktisk gjennomført, relasjoner ivaretatt, kommunikasjonen blir bedre og risikoanalyser gjennomført som noen eksempler. Det gjør at en annen form for kjemi oppstår. En dyp respekt for dyktige talenter som kan så mye mer enn man kan selv.
Tilbake til hovedspørsmålet: Er lederskap et individuelt ansvar? Det er ikke lederen som individ men hele laget som leverer. Da kan man klare seg uten den ene lederen for en periode såfremt teamet er effektivt og riktig sammensatt. Ikke så spennende å høre for en leder som ikke liker å være uunnværlig, men samtidig positivt for de som mener at en leders viktigste oppgave er å skape resultater gjennom andre. Og da er det kanskje like greit at ikke folk er så avhengig av sin leder. Som leder kan du heller være stolt av å ha skapt selvgående team som leverer.
Oppsummert
1. Lederskap handler om laget ikke individet
2. Kartlegg arbeids-stiler i organisasjonen og få en oversikt
3. Sett sammen mangfoldige team som er riktig balansert ift oppgaven/prosjektet som skal løses
4. Ansett folk som er mest ulik deg selv og applauder mangfold
5. ”Dårlig kjemi” kan bli ”god kjemi!”
6. Det er alltid laget som leverer!
7. Vær stolt av å være uunnværlig!